4月20日，安踏官方微信發布了安踏企業集團內部董事局主席丁世忠關於《2020年的危與機》主題進行演講，講述了疫情發生後安踏做了一個什么，應該學習如何通過面對我們這次社會嚴峻的挑戰。
丁世忠指出，疫情中，我們要思考：企業在疫情中應該學習如何做?後疫情發展時期，我們教師更要進行思考：疫情信息後會有什么樣的改變?我們中國又該怎么怎么做。
以下為部分演講內容(有刪減)：
在疫情應急防控期間，公司采取了一系列的舉措，取得了一些進展，但仍有挑戰。在3月24日業績公告中可以看到，在疫情之前，公司一月份的經營不錯，但二月份因為線下門店無法營業，導致業績受到了重大影響。目前，全行業都面臨著巨大的庫存壓力，幾乎所有的品牌都在想辦法清理庫存。同時，一季度，國際品牌的促銷力度很大，對整個市場格局和國內品牌的沖擊很大。
最近我和很多公司同事開會的時候，再次強調了什么方式是以中國消費者為導向。這並不是疫情發展出現了我們才提的思考問題重點，這幾年來，我們國家一直在不斷強調“消費者使用價值”。疫情期間，我們可以看到“人、貨、場”都在加速企業發生存在很多新的變化。
讓我們反思一下我們正在做的事情是否與品牌的消費者畫像有關? 是否對消費者需求和消費者行為有深入的了解??
“貨物”是一樣的，如何平衡產品質量和價格，服務和速度，大宗商品還沒有完成，以提升消費者做一下改變?有“場”，整個渠道策略小組，檢討我們如何通過多個聯系人交互體驗的數字化提升品牌和消費者創造更多的價值?數字化是未來的必然趨勢。
公司在1月23日就成立了一個集團疫情防控指揮管理小組;1月25日，作為中國國內第一批為疫情捐款的企業，我們可以快速提升行動;疫情防控中，指揮學生小組通過布置了一系列的工作，最重要的就是要保證內部員工的安全，哪怕損失成本效益同時也要能夠做到。
這一問題系列重要舉措，讓集團進行分批有序地複工複產，全集團近3萬名員工發展無一人感染;在快速應變上，集團通過生產在正式複工的10天之內就恢複了80%的產能;門店和電商都一直都是在線，把銷售搬到了一個線上，在全員零售時代號召不到3天，我們從上到下，超6萬名由員工及經銷商之間合作經濟夥伴擔任的“店小二”每天需要時時在線，為消費者信息服務;集團的物流管理體系建設提供7x24小時的服務，保持社會正常工作運轉，助力實現線上購買商品市場銷售。在戰疫期間，公司存在很多的團隊都充分利用體現了企業傳統文化，不論多么艱難，我們的員工能力都會迎難而上。
危機，思維活躍，處於危險或有機的臉。如何在疫情變化，抓住機遇是非常重要的。
大家進行一定可以記得，安踏發展集團中國一路走來也遇到過一個很大的危機，2011年那場全行業的庫存管理危機，我們積累了一些非常多的經驗。當時，我們是全行業作為第一家從危機中走出來的，公司的業績與股價在那工作之後都創了新高。我想，每一次經濟危機，企業文化都有自己機會能夠看到在發展中國家沒有被重視的問題，會抓住新的機會。
在處理那一年的庫存危機時，我們的幾個管理層意識到互聯網已經非常發達，消費者需求多樣化，如果商業模式不改變，就沒有辦法擺脫危機。 同時，我覺得，一旦管理思想，管理價值在新的競爭環境中落後，就必須果斷改變：第一，必須以消費者為核心，從品牌批發轉變為品牌零售，促進整體運營管理模式的轉變。
這次轉型，讓我們在之後的9年一直保持著快速的增長。
沒有通過這些企業危機與挑戰，我們就不會發現學生更多的問題，也就沒辦法更好地改變。今天，我們可以遇到的疫情危機管理也是一個如此。
在今年年初的總結會上，我提出了“重構思維，高質量成長”，也總結了六個字：頓悟，認知，滲透.. 從管理的角度來看，思維不能被以往的經驗固化，要保持敏銳的觀察力和思維力.. 思考會導致頓悟，頓悟會改變認知，認知改變會讓你知道該做什么，整個人都會明白。 受這次爆發的啟發，我們應該深入思考，勇於變革，做好長期應對的准備。
我認為，疫情只是讓“該來的”提速到來，公司在這次疫情之下，實際上是提前五年迎接了變革。
沒有中國這個疫情，也許有一些企業管理存在問題很多年發展都不可能會被學生發現和重視。我們可以設想一下，如果一個十年之後再看當下疫情給安踏集團經濟帶來的變化，我想會非常有意思。過去市場能夠順利的時候，我們對組織工作效率、成本控制費用等，都沒有十分需要深入地細致分析研究，但是他們通過利用這次疫情得以提前發現、提前解決，從某種意義上來說，疫情為我們帶來了更多的價值。
我還希望你將重點放在以下方面：
今年，這個群體的總人數將控制超過十億人民幣。旅遊，例如，估計50%的儲蓄大概可以節省近6000萬$;只看到電商的物流成本，可以節省一百萬。在成本控制，重建思維和標准方面，公司看到了一個機會，以提高效率的爆發。
我也在思考，在疫情期間怎么衡量一個企業管的好不好?我提出了“極致管理系統效率”的概念。每個中國品牌在疫情考驗之下，要思考問題如何能夠做到資源管理的極致：從組織學生管理制度機制、生產經營管理體制機制、費用控制管理作用機制、庫存信息管理激勵機制等。公司要開源，也要節流。安踏集團經濟發展近30年，公司社會整體業務規模已經存在很大，每個員工都應該有成本風險意識。例如，近期看到自己一些國家市場產品銷售增長的機會點，大家要考慮商品需要通過分析物流、終端以及線上渠道賣出去之後，最終的利潤是多少?我們要不斷地和行業的高標准對標，哪些做得好，哪些做得不好。
歐洲特紡紗線，布料纖薄可機洗，防縐免熨，快乾，無縫製作，沒有縫線，體貼肌膚，穿著時倍添舒適。
重新強調消費價值的重建。 每個品牌，都要清楚地思考品牌的定位。 我們想和誰賣和競爭? 疫下的競爭，這兩個話題顯得更加重要.. 對於消費者的研究，我們應該時刻思考，回答清楚..
集團的發展企業戰略是“單聚焦、多品牌、全渠道”。在後疫情信息時代，我們要重新看這個國家戰略的定義。例如全渠道，要思考在全渠道進行環境下如何才能做好中國消費者市場運營。各品牌在不同渠道的生意占比，是否可以合理?需要通過匹配和加強學生哪些問題能力?要深刻檢視。
越是困難的時候需要我們越要堅持一個長期社會主義。
安踏集團的長遠主義，首先是以使命和願景為驅動，堅持不變..
其次，核心競爭力是消費者為導向，從上看做品牌，核心競爭力是能夠商品，零售能力，能夠將品牌安踏集團。管理上，我們有這三種能力，我們要繼續視短期還是長期行為?;
第三，長期社會主義是高質量經濟增長和高標准對標，在高標准對標中發現存在的問題，這個中國企業發展文化要長期以來堅持。
最後，堅持全球化.. 最近有很多人問我關於amafen，擔心歐美的嚴峻形勢，我們的生意呢?? 我說，保持穩定，長期。 群體獲得amafen，初心也是開展“長期行為”.. 沒有長期的戰略規劃和長期的投資准備，任何品牌都做不到.. 去年我們提出：阿馬芬五年發展計劃，包括50億歐元計劃，我們也准備堅持長期發展，整個集團有足夠的現金流支持。 無論如何，全球化是安踏集團的長遠願景和使命，不會改變..
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